讀懂天年

    “505”、“三株”、“紅桃K”、“哈慈”……品牌潮起潮落之間，保健品行業作為整體卻一日日壯大起來。他們中間，天年集團是不多的領軍企業之一。

    理解一個產品就如同讀一本書：吸引眼球固然重要，但更重要的是蘊涵在產品具體功能里的深刻創新內涵和對人心靈的撫慰。讀懂天年也是如此。

    天年似乎從一開始就立足要做“千年”。在他們開發的“功能紡織品”進入市場后，天年的創業老總金銳并沒有去找廣告商。他找到北京科教電影制片廠，花了15萬元拍攝了一部介紹材料、技術和功能紡織品的科教片。

    “要先做科普，”金銳說，“作為一個行業的開拓者，輸出一個產品不如輸出一個理念。

積累信任

    他的這一認識在1998年的一次后來被他形容為“實際上幫助很大”的媒體風波中得到極大的強化?！敖洕請筮B續三天的頭版，中央電視臺焦點訪談，都對我們提出質疑，那次我們差點就死了?！彼f。

    媒體關注的焦點在于他們推出的一種人體微循環儀。這種儀器通過對人體微循環的測量可以在一定程度上了解人體的健康狀況，實際上是一種輔助診斷儀器。他們希望用這種儀器說明保健產品的效用。但是，在銷售利益驅使下，當時的部分專柜銷售人員把這種儀器描述為能看百病，這就理所當然地招致了媒體對“萬能診療機”的質疑。

    “過分功利化的科普實際上就成了謊言。通過這個儀器是能看出一些問題，但不是所有病都能看出來。同樣，你這個保健產品是有一些輔助治療的作用，但你不能告訴別人這個就是治病甚至什么病都能治?！苯痄J說。
    實際上，銷售人員夸大宣傳的情況，金銳在之前也有發現。但是對于金銳的提醒乃至警告，分散在各地的急功近利的銷售人員很難“聽進去”。
    媒體危機后，公司的全體員工都受到了一次深刻的教育，不能再走靠夸大效果功能來達到市場目的的捷徑很快成為公司上下的共識。
    通過這次危機，金銳深刻認識到健康產品的一個特點，那就是人沒有病的時候是很難產生健康需求的。要“創造”或“還原”人的健康需求，首先要普及健康的意識和健康的知識。

    對金銳來說，輸出健康知識并不是傳統的廣告所能解決的問題。所以從那時候起他就對那種靠廣告狂轟爛炸的模式不屑一顧。在他看來，品牌一方面要靠知名度，另一方面還要建立在信任度或者叫認知度的基礎上。
    他認為，一個企業要做百年老字號的話，前30年并不是要做知名度，而是要做認知度，注重基礎工作，積累人家的信任。

營銷創新

    那次媒體危機后，金銳下決心做了兩件事。一是花巨資把英文版的《健商》一書變成中文版，印刷100萬冊贈送給消費者。二是撤銷了好不容易才建立起來的全國約1000個產品專柜，創建了全新的體驗銷售和會議營銷模式。

    媒體風波后，金銳在全國設立了數以百計的天年健康科技館。很多參觀過天年健康科技館的人都養成了在餐館點菜之前先查閱食品“酸堿性”的習慣。他們中的很多人在體驗之后也成為天年的忠實用戶。

    撤銷專柜，實際上還有另外一個原因，那就是不堪忍受商場的“盤剝”。金銳介紹說，商場對廠家有很多限制，比如入場費、押款、欠賬等等。在巨大的經營壓力下，金銳提出了一個創新的營銷思路：跳出商場找市場。

    他說，設專柜是顧客來找我，那么我就要告訴顧客到哪里來找我，這就產生了巨大的成本。我們就想，我們能不能去找顧客呢?因為讓顧客來找我成本太高，所以我們就有目標地定向地去找我們的顧客，這就是會議營銷最開始的想法。

    怎么去找顧客呢?滿街跑顯然不行。金銳讓員工從最基本的功課做起。因為中老年群體是保健產品最重要的目標人群，所以員工們就分頭每天早晨到公園組織晨煉的人來聽講座。一來二去，很多人不但購買了天年產品，而且成了熱心的宣傳者。

    “這個概念是我們第一個創舉的，現在已經被很多公司模仿，甚至還出現了一些專門搞會議營銷的公司，進行專門的培訓?！苯痄J說。

    “很多傳統企業并沒有把顧客當作資源。如果當資源的話，第一，資源有開發的問題。第二，資源有配置的問題。這就是我們建立CRM的初衷。當時我要拿300多萬元來建立這個顧客資料庫軟件的時候，很多人是不理解的，但現在大家都理解了這個太重要了?！苯痄J說。

    有了數據化的顧客資源，天年就可以進行專業化、多樣化和組織化的顧客資源再開發。比如，他們會把老顧客請過來一起吃頓以健康為主題的飯，聘請熱心顧客擔當“天年健康大使”，向其他人推薦介紹天年的健康理念。但是，這種推薦介紹是不直接產生經濟利益的，這些熱心顧客覺得一旦別人知道他們是為經濟利益介紹客戶的話，會很尷尬。

    金銳說，現在有些所謂的銷售企業完全是靠利益驅動甚至欺騙客戶介紹下線，這是天年和它們根本不一樣的地方。天年獎勵熱心顧客的方式多少帶有象征意味：一是頒發愛心大使等榮譽頭銜，二是進行積分獎勵。向別人推薦產品和購買產品都可以參加積分，積分到一定數值就可以參加旅游等集體活動。

經營顧客

    從會議營銷的實踐中，金銳很快意識到經營顧客的重要性。他認為，一個企業最可寶貴的資源就是顧客，這一重要性甚至大于生產要素的資源。比如一家航空公司只要有了顧客，甚至連飛機都不用買，可以租飛機。企業的長久利潤來源于顧客需求，而不是其他?！拔椰F在把顧客經營放在第一位，品牌經營、資本經營等都是在其后的。這是天年能夠走到今天的DNA?！?/P>

    CRM不但是一個管理運作，也是一個服務軟件。比如，一個顧客第一次買了天年產品后，他任何時候再打電話來，接線員立刻就會知道他是誰。再比如，賣出產品7天后，軟件會自動提醒要給客戶打電話了解使用情況，賣出產品一個月后，系統也會提醒業務員應該登門拜訪。

    金銳舉了這樣一個例子來說明顧客對天年產品的忠誠度——在溫州有一個顧客，70多歲，他家房子才花了30來萬，但他6年來一家人買天年產品就花了36萬。這位老人的理念是：如果我是健康人，住我現在的房子我很快樂；如果我身體不好，住再大的房子也不幸福。這就是理念的力量。
    根據專業市場調查公司的報告，天年產品的重復購買率超過36％，而一般產品能達到10％就算高的了。

    對于高重復購買率，除了產品質量外，金銳還特別強調另外一個原因，那就是“不改變消費者行為習慣”的設計思想。

    金銳引用一個數字說，一般80％買回家的健身器材都是閑置的。剛買回來的時候可能還興奮兩天，可是很快就不用了，因為要使用這個產品你就要重新養成新的習慣。

    “但天年產品不試圖改變人們的生活習慣。我們把產品做成內衣，做成襪子，做成床，誰都要睡覺，要穿衣，要喝水，我們就讓你在睡覺中、在穿衣中、在喝水中享受健康保護。使用率高，重復購買率自然就高?！?nbsp;        

人文關懷

    保健品的特點之一，就是這種產品是以人文關懷為出發點和落腳點的。產品以人為本，企業也應如此。通過企業的發展造就一批人，通過人的發展提升企業，這是金銳作為企業領導人的管理哲學。

    在他看來，人員變化是優勢而不是劣勢。一個優秀的員工發展到一定程度就會有新的目標，公司創造寬松的環境讓這些人去創業，以實現他們的潛能和人生價值。他把每個員工都看作是“未來的成功者”，而公司對員工的責任之一，就是幫助其取得成功。在具體做法上，金銳會要求公司幫助每個員工建立職業生涯規劃，使公司對每個員工來說成為一所成長的學校。
    他對人力“資源”進行開發和管理的辦法被稱作“三三制模式”，即公司三分之一的人員相對穩定，三分之一的人接受培養鍛煉備用，三分之一的人處于流動狀態?！叭藛T就是在不斷調整中才能開發出潛在的能力，公司才能做到人力資源的真正開發?！彼f。

    他認為，如果把人力作為資源配置的話，配置就是一個流動的過程。流動造成不斷有人才涌現，保持了企業的活力。在這種開放的心態下，公司員工雖然在流動，但并不流失。很多員工從打工者做起，先是成長為公司的管理者，最后成為公司的合作者，也就是公司產品的特許經銷商，自己當老板。

    “現在我們90％的特許經銷商都是從自己的員工中孵化出來的。這成為我們和其他公司的一個主要的區別。別人的合作伙伴都是從社會招，我們則大都是在公司孵化，是從基層員工到管理層再到自己干這樣發展起來的?！苯痄J說。

    為了鼓勵員工創業，金銳特別設立了創業基金，每個人給5萬元。但這筆錢要經過擔保才能拿到，拿到后銷售業績達到一定程度，這筆錢就不用償還了。

    在鼓勵流動的同時，金銳的高管層卻出奇地穩定，大部分人都是已經在公司工作超過10年的元老。他們中的很多人都是其他公司挖取的對象，但公司幾乎沒有發生過人事“震動”?！八麄兌际呛凸疽黄饎摌I成長的，對企業有認同感。另外，他們自己在企業中也有自己很好的目標，他們認為做這個崗位比做老板更適合自己。當然，我們也給予了較高的待遇?！苯痄J說。

    在流動和穩定的中間，金銳也安插了另外一個三分之一的人力，對他們進行“復合型的鍛煉”。這些人金銳總是在調整他們的崗位，這樣做一方面是為了給管理層做輸送儲備，另外一方面也是為了對他們未來的創業進行培訓。

服務至上

    與別的公司不同的是，除了公司創業畫廊、全部用天年產品配置起來的員工健康休息室外，這里所有部門的名字里都有服務二字：營銷業務部門叫營銷服務中心。財務管理叫財管服務中心，科研叫科研開發服務中心，行政叫行政支持服務中心。

    雖然是廣東省科委認定的高新技術產業，但金銳更愿意把自己的企業看作是一個服務性公司。在他看來，一個品牌固然是由質量等若干硬元素構成的，但同時也是由服務等軟元素構成的。

    金銳解釋說，所有這些公司部門的設置，就是要讓每個員工都時刻感到自己就是要為別人服務。他幾乎從來不發什么指令性的文件，“你很難對市場下文件。在公司對內對外上，我們就是要淡化生硬的指令性的關系，在員工的價值觀中強化一個日益積累的服務觀念。

    在創業之初，從金銳開始，天年的每位員工都以“服務員”自稱。金銳的工作牌編號就是“服務員001號”。他們不但把服務當作一種營銷的手段，更當作是商品的一部分?！胺毡犬a品更重要，服務跟不上，人們就不了解你的產品，產品就不能變為用品”。當目的達到后，形式就不再重要了。直到員工的服務意識提升到一定高度后，金銳才取消了“服務員編號”的做法。

    服務的理念也被金銳創新性地使用到處理上下左右的關系當中。他發現，很多公司在運行中常常出現領導埋怨下屬、下屬埋怨領導的情況。在仔細分析后，他要求所有員工處理上下左右關系都要按照對待顧客那樣去做。
    他的理論是，如果領導要貫徹自己意圖的時候，領導有兩種做法，一是命令，一是把自己的意圖當作商品去推銷給下屬，這兩結果是完全不同的。同樣，一個下級如果想成功地讓領導接受自己的想法，也要像對待客戶那樣，把自己的想法“賣給領導”。
    今年7月，金銳要組織經銷商們在峨眉山開一個“營銷創新峰會”。他們每年都選擇一座高山召開類似的創新大會。之所以選擇高山，是為了能夠“登高望遠”。為了有效地召開這次會議，金銳沒有采取簡單通知、誰不到會就采取處罰措施的老辦法，而是有意在會上設置了幾個亮點，吸引經銷商主動參加。

    他設置的亮點包括安排新產品發布會、安排介紹成功的新營銷模式等?！昂唵蜗掳l通知，經銷商們往往會以各種理由不來。光靠行政罰款效果是不好的。我們就采取了另外一個辦法，就是把這個會當作一個產品賣給經銷商?！苯痄J說。

    “如果領導聽不進你的話，你最好先在自身找原因，這就相當于你要反思為什么自己的產品推銷不出去。在市場上你不能指責顧客，而是要從自身和方法上找原因。處理公司內部關系也一樣。這樣，一個公司才是一個和諧的公司?！?/P>

    另外一個簡單的例子很能驗證金銳的這一高招。很少有員工喜歡開會。怎么把必要的會議“賣”給員工呢?金銳用了一個很簡單的辦法：要求大家便裝，到山清水秀的地方開會。這樣，如果沒有會，有的員工還會想念“開會的日子”。

    為社會服務，也是一個企業服務理念的重要部分。目前，除了每年世界睡眠日組織千場睡眠科普講座等活動外，天年每賣一臺功能水機和睡眠系統等產品，就各抽10元捐贈給有關慈善或公益組織。金銳對這樣的善舉從這樣的角度做了另外一個闡釋：“今后企業發展的后勁更多地不是來自產品本身，而是來自于企業對自己社會責任等公共服務的踐行?！?/P>