趙新先：三九管理迷失 成敗多元化

　　深圳筆架山麓，三九集團一片灰色的建筑群被擦過山脊的晨曦映襯著。

　　證券經紀人徐望江幾乎每天都要登上筆架山晨練，他熟悉山腳下這片建筑群每一個角落。徐不僅僅是三九的一個旁觀者，在他的客戶中，從2000年開始有十幾位大戶曾先后重倉持有 
 
　　三九醫藥（000999.SZ）。然而三九醫藥并沒有給投資者帶來豐厚的收益，其股價已經從上市之初的20元，跌至目前的不到3.40元。

　　“三九醫藥原本可以是很好的上市公司，如果趙新先和三九集團能夠把資源集中在它身上的話?！毙焱粺o感慨。在徐看來，三九醫藥集中了三九集團最優質的中醫藥類資產，其三九胃泰、三九皮炎平、三九感冒靈、壯骨關節丸、正天丸等產品歷來是整個三九集團的招牌產品。然而這些最核心的產品又幾乎都是源自三九前身南方制藥廠時期。

　　三九醫藥一位高管今年5月曾向《第一財經日報》介紹三九醫藥未來的發展思路：在剝離輔業的基礎上，做強中醫藥業務，而中短期內則是重點做好三九胃泰、三九感冒靈等產品的拓展，爭取更多的細分市場。他以某同類感冒藥成功發展衍生產品為例，表示三九的老產品仍有很大潛力，公司將在研發方面予以傾斜。

　　20年輪回，三九醫藥似乎在向老南方制藥廠回歸。1985年，軍人出身的趙新先拿著軍方的500萬元貸款在筆架山麓開始了創業歷程。趙及其創業團隊的三九胃泰和正天丸等產品，使成立于1987年的南方制藥廠取得異乎尋常的發展速度。如果三九集團能夠秉承南方制藥廠奠定的中醫藥現代化和產業化先發優勢，致力做深產品線的拓展，專心做好新產品的研制開發，或許今天是另一副模樣。

　　在這方面，萬科（000002.SZ）董事長王石或許能夠給趙新先好好上一課。自稱曾經除了黃賭毒和軍火，什么賺錢做什么的王石，很早地預見到多元化發展和超常規擴張在中國的“水土不服”。于是在他執掌之下，萬科從1993年開始一路剝離非房地產業務，直至2000年以后專注于中高檔住宅開發。王石是明智的，當年要與他爭是“萬科大廈”還是“金田大廈”先落成的金田股份（000003.SZ）董事長黃漢青，雖然建起了金田大廈，卻在擴張沖動中不僅搞垮了企業，自己到頭來也只能玩“人間蒸發”，至今下落不明。

　　趙新先與王石同城創業，同城成名。王石給萬科留下的是沒有他也能繼續成長的制度和活力，而趙新先身后，則是三九集團高達百億元的銀行債務、對三九醫藥的38億元占款，以及剪不斷、理還亂的400家以上的各級子公司。但是王石專注單一產業就一定正確，趙新先多元化擴張就注定失敗嗎？或許注定趙新先悲愴結局的，并不是多元化戰略本身的失敗，而是對多元化掌控的失衡，以及兼并擴張中財務管制的失控和企業文化管理的迷失。

　　先天缺陷和融資縱容

　　經歷了2001年三九集團違規占用三九醫藥巨額資金、趙新先去年離職，以及今年趙被拘捕配合調查等事件之后，有關趙的各種報道已經很多。翻查早年的一些報道材料，一則趙新先與韋爾奇的對話頗為耐人尋味。趙新先當時表露了他的“500強情結”，表示要讓三九成為跨國醫藥巨頭。實際上，早在上世紀90年代中期，三九已經把GE作為標桿，開始了多元化擴張之旅。
 
　　1991年南方制藥廠掛靠到解放軍總后勤部，后者將其在深圳的賓館、物業、貿易公司等資產轉到南方制藥廠和其后的三九集團。1998年末，三九經歷了“低成本擴張”階段。1999年三九集團與軍隊脫鉤,由國家經貿委和之后的國務院國資委管理之后，三九開始大規模兼并收購各地的國有企業。 

　　這些兼并收購，看似三九沒有承擔太多的成本，有的甚至是零作價由當地政府一次性整體轉讓。然而實際上三九由此承擔了大量的潛藏的債務黑洞，其中包括了很大一部分對國企的政策性貸款支持。這些不良資產成為三九日后的沉重包袱。
　　在外部融資環境上，三九的中央國企身份起到了一體兩面的雙重作用。一方面，三九可以從四大國有商業銀行和股份制銀行獲得大額授信和銀團貸款；另一方面，銀行這種“壘大戶”、盲目跟進的做法不但不利于控制三九的貸款風險，反而縱容了三九集團將銀行視作提款機。

　　趙新先曾多次向外界表示，三九除了早年的500萬元貸款，軍方和國家都沒有給過投入。三九做到200億元的資產規模，全靠銀行貸款提供流動資金支持。在三九醫藥巨額資金被違規占用事件曝光后，趙新先雖然主動向證監會認錯，但是私下仍然認為如果國家作為出資人的資本金能夠到位，將能很大程度上緩解三九的資金緊張狀況。在這種特殊背景下，一方面三九承擔了兼并眾多國企困難戶的職能卻沒有相應的國家出資或政策作為補償，另一方面銀行貸款可以輕易到手，其兼并擴張依然有充足的資金支持。

　　在直接融資方面，三九這樣的國企也是備受呵護。2000年三九醫藥上市融資16.8億元，時隔不到短短兩年，三九集團又先后借殼兩家境內上市公司膠帶股份和宜春工程。三九醫藥上市不久即被用作集團和關聯方的提款機，而趙新先直到從新聞聯播看到三九被證監會公開譴責才意識到問題的嚴重性。此后三九在內地的直接融資有所收斂，三九實業（香港）有限公司也做好了在境外融資的各項準備。

　　然而銀行終究不能代替國家行使出資人職責，尚不健全的國內證券市場也未能形成對三九的有效監管，使得三九猶如脫韁野馬，恣意馳騁。

　　管理迷失

　　由于趙新先本人的“規?；切б婊彼枷?、特殊歷史環境下三九背負的非市場職能，以及融資風險的放大，為三九日后的危機埋下了伏筆。2000年以后，三九一方面在國內推進“萬家藥店連鎖”和“三九數字健康網”項目，一方面加緊了將中醫藥推向國際市場的步伐。

　　中醫藥國際化是趙新先的一塊心病。除了在有漢方藥基礎的日本通過與當地企業合作取得一些進展以外，三九在歐美的中醫藥推廣基本上不成功。直接進軍碰壁，趙新先想到的是借助資本市場，先行制造中醫藥概念并且實現境外融資，繼而以資本手段收購歐美當地醫藥生產、零售企業和醫療服務機構，再整合這些境外資產進行中醫藥的推廣普及。

　　上述宏圖偉略未必將來不會有踐行者，但是趙新先失算在高估了自己——事實證明三九沒有能力完成如此宏大敘事的戰略整合。

　　正如有學者撰文指出的那樣，以GE為標桿的趙新先，卻沒有意識到GE雖然是一家發展多元化業務的公司，但同時擁有統一的戰略制定、執行體系和公司文化，各業務集團通過共同的運營模式、戰略舉措、價值觀和文化結合在一起。由于這些共享的體制、流程和價值觀的存在，整個GE的力量遠遠大于各個業務部門的簡單疊加。

　　那么三九集團是怎樣一種企業管理和執行文化呢？用三九內部人的話來說，就是“老趙的一支筆”。2001年趙新先被證監會譴責后，深圳一位資深記者寫道：趙新先已經在多種場合承擔責任，但是趙的責任于何處始，于何處止，卻無人能解——事實上，趙在三九的領導權威已經演化成一種高度的強權治理，他的一支筆弱化了集團及其三個上市公司和幾百個二級子公司的股權治理結構。

　　在集團和下屬主要子公司的董事會上，趙的權威幾乎沒有任何挑戰，即使有不同意見也只是小聲議論。整個三九集團只有一個資金結算中心，所有資金調配都必須在結算中心體現，而最后決策的只有趙新先一人。這造成兩個結果：一是重大決策烙上了強烈的趙的個人意志。二是一個人的治理必然造成大量財務漏洞，事實上趙新先“對5000萬元以下的資金基本上不過問”。在這種情況下，重大的決策失誤，以及下屬子公司的各種貓膩就成為無法避免的常態。

　　“一個人、一支筆”的企業文化，往往最容易上行下效。有三九高管曾向《第一財經日報》表示，“老趙本人很正直，但是下面的人瞞著他”，一些子公司幾乎失控，“子公司附著了有多少吸血的孫公司，連老趙也管不過來”。曾由趙新先前任秘書擔任總經理的  三九發展（600614.SH，現已轉讓給民企），就是被掏空的典型一例。

　　當多元化擴張不能提供正方向的疊加效應時，整個集團肌體就有如腫瘤擴散，隨時有病變的危險。

　　這很容易讓人想起淮南桔、淮北枳的古諺。三九之轍，或可為下一個崛起的國內企業之鑒。